企業(yè)文化被定義為在組織的各個(gè)層次得到體現(xiàn)和傳播，并被傳遞至下一代員工的組織運(yùn)作方式，其中包括組織成員共同擁有的一整套信念、價(jià)值觀和行為方式等。
作為新型人力資源經(jīng)理人員，你的《工作說明書》上“工作職責(zé)”部份增加了“企業(yè)文化建設(shè)”之類的字樣，“下屬”一欄也有了“企業(yè)文化主管”或“企業(yè)文化專員”。在老板的信任中你開始了公司的“企業(yè)文化建設(shè)“之旅。但也許對(duì)于到底如何來建設(shè)企業(yè)文化，你可能感覺無從下手，于是你對(duì)企業(yè)文化的建設(shè)就變成了單純的“文體化”與甚至是“口號(hào)化”。
我們先來回答表1所提供的幾個(gè)問題也許有助于你對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的認(rèn)識(shí)：
表1，公司文化現(xiàn)狀與文化建設(shè)現(xiàn)狀診斷工具
公司文化現(xiàn)狀與文化建設(shè)現(xiàn)狀診斷問題
1。你認(rèn)識(shí)自己的企業(yè)文化嗎？你知道企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層信奉什么？員工又信奉什么？他們認(rèn)為對(duì)提高企業(yè)的競爭力和凝聚力來說什么東西是最重要的？企業(yè)現(xiàn)有的文化是不是符合企業(yè)的需要？
2。你的企業(yè)文化和你的企業(yè)戰(zhàn)略配套嗎？當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略要向“西”前進(jìn)的時(shí)候，企業(yè)文化就不能向“東”；當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略作調(diào)整的時(shí)候，企業(yè)文化也要跟著調(diào)整。
3。你的企業(yè)文化和你的企業(yè)管理制度配套嗎？當(dāng)你的企業(yè)文化聲稱"質(zhì)量第一"的時(shí)候，企業(yè)是否沒有相應(yīng)的質(zhì)量管理制度來支持，客戶投拆久拖不決；當(dāng)你的企業(yè)文化聲稱“技術(shù)至上”的時(shí)候，你的公司是否沒有一個(gè)像樣的研發(fā)機(jī)構(gòu)，多年也拿不出一個(gè)新產(chǎn)品。
4。你的老板的言行和你的企業(yè)文化配套嗎？你的老板是公司文化的活水源頭
5。你是不是一個(gè)人在那里單打獨(dú)斗，而你的員工卻對(duì)此不予理會(huì)？或者你在建設(shè)企業(yè)文化時(shí)是不是紙上談兵，有名無實(shí)，說的是這一套，做的是另一套？
好了，本文為你提供一套操作簡單的企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)施方案，你所要做的就是：
STEP1，你首先成立一個(gè)公司企業(yè)文化研究會(huì)之類的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，組織你的團(tuán)隊(duì)開始調(diào)查分析現(xiàn)有文化狀況，了解企業(yè)的文化歷史和環(huán)境條件，以一定的標(biāo)準(zhǔn)（見表1）來診斷公司現(xiàn)實(shí)的文化與文化建設(shè)現(xiàn)狀。
STEP2，分析公司的行業(yè)特征、使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略，通過對(duì)“企業(yè)文化七要素”的界定，對(duì)你的文化進(jìn)行再定位(Position again)。如圖1。
STEP3，在你成功地定位你的文化之后你就可以提煉你科學(xué)、簡煉、準(zhǔn)確的核心價(jià)值觀了，這就是企業(yè)文化的精神層面。
STEP4，以核心價(jià)值觀為中心，在宣傳與貫徹中形成相應(yīng)的典型案例，并且構(gòu)造一種能復(fù)制與放大你的核心價(jià)值觀的機(jī)制與策略，這就是運(yùn)用人力資源管理的具體策略（任用、培訓(xùn)、績效與激勵(lì)、溝通等），將你的核心價(jià)值觀灌輸?shù)絾T工的頭腦中、體現(xiàn)在員工的行動(dòng)上，并結(jié)合公司戰(zhàn)略與目標(biāo)，形成公司的管理制度體系。這就是公司文化的行為和制度層面。
當(dāng)然你最后你會(huì)著手解決公司文化的器物層面的建設(shè)問題。在文章的最后，你會(huì)看到一組知名公司的核心價(jià)值觀。
（一）對(duì)你的公司文化進(jìn)行再定位
優(yōu)秀企業(yè)文化產(chǎn)生的共同的價(jià)值觀、認(rèn)同感，加強(qiáng)了員工間、部門間的溝通與協(xié)調(diào)，打破它們之間的障礙，對(duì)以整個(gè)企業(yè)為載體的核心能力的營造無疑十分關(guān)鍵。但由于企業(yè)文化中的價(jià)值觀、信念等因素一旦形成，往往在一定時(shí)期內(nèi)保持穩(wěn)定，而企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力由于持續(xù)的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新以及外部條件的變化，處于一種動(dòng)態(tài)發(fā)展的狀態(tài)中，所以伴隨著上一個(gè)階段企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力的企業(yè)文化對(duì)下一階段企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力的營造會(huì)有很大的影響，在多數(shù)情況下往往是不利的影響。企業(yè)文化的規(guī)則限定了的工作能力和企業(yè)有效運(yùn)作，這要求企業(yè)內(nèi)要有一支勇于變革的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，能夠不斷更新和改變企業(yè)文化（即企業(yè)文化的再定位），塑造尊重人才的高素質(zhì)職業(yè)經(jīng)理人，為人才創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使企業(yè)文化在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行、核心能力營造中始終發(fā)揮積極的作用。一番現(xiàn)狀分析與與診斷下來，相信你對(duì)公司現(xiàn)實(shí)的文化與文化建設(shè)現(xiàn)狀有了一個(gè)客觀的認(rèn)識(shí)，做完這一步并不難，難的是公司的核心價(jià)值觀應(yīng)該是什么樣子，如何提出你的核心價(jià)值觀？
核心價(jià)值觀實(shí)質(zhì)上是公司所重視的一系列關(guān)鍵特征，如下表2。因此我們通過對(duì)表中的七個(gè)特征（文化定位的七大要素）的界定，而你就可以提煉出你的核心價(jià)值觀了。員工對(duì)以上七個(gè)要素的認(rèn)知就構(gòu)成你的公司文化。
表2，公司文化定位的七大要素
文化定位的七大要素
要素說明
創(chuàng)新與冒險(xiǎn)Creative and Risky
公司在多大程度上鼓勵(lì)員工創(chuàng)新與冒險(xiǎn)
注意細(xì)節(jié)Notice the Details
公司在多大程度是期望員工做事縝密，善于分析，注意小節(jié)
結(jié)果導(dǎo)向Result leads
公司管理人員在多大程度上將注意力放在結(jié)果上，而不是強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)這些結(jié)果的手段與過程
團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向Team leads
公司在多大程度上以團(tuán)隊(duì)而不是以個(gè)人工作來組織活動(dòng)
人際導(dǎo)向Human Relations leads
管理決策在多大程度上會(huì)考慮到?jīng)Q策對(duì)公司成員的影響
進(jìn)取心Spirit of enterprise
員工的進(jìn)取心和競爭性如何
穩(wěn)定性Stability
組織活動(dòng)重視維持現(xiàn)狀或者是重視成長的程度
資料來源：Steven P.Roobins 著，孫建敏 李原等譯《組織行為學(xué)》（第七版），中國人民大學(xué)出版社，1997年。
你的公司的使命、遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略等等決定了你會(huì)作出何種選擇。
（二），提煉出公司的核心價(jià)值觀
你當(dāng)然知道，任何組織想繼續(xù)生存和獲得成功，首先一定要有健全的核心價(jià)值觀（Worth a view in core），作為所有政策和行動(dòng)的前提。而且企業(yè)成功最重要的唯一因素是忠實(shí)地遵循這些核心價(jià)值觀，如果違反這些核心理念，就必須加以改變。在進(jìn)行文化定位時(shí)，關(guān)鍵步驟是把握自己真正相信的東西，而不是抓住其他公司定為價(jià)值觀的東西，也不是外在世界認(rèn)為應(yīng)該是理念的東西。有了對(duì)公司文化要素的界定你就可以輕松擬定你的核心價(jià)值觀草案了，對(duì)核心價(jià)值觀的陳述可以用不同的方法，但應(yīng)該簡單、清楚、純真、直接而有力。通過自上而下和自下而上反復(fù)溝通，最后確定3~6條（不要超過6條，否則你可能會(huì)抓不住真正的核心價(jià)值觀）。于是公司的核心價(jià)值觀就擺在了你的案頭。
（三）將你的企業(yè)文化建設(shè)策略化、制度化
關(guān)于海爾集團(tuán)被業(yè)界稱為“海爾三步曲”的企業(yè)文化建設(shè)的流程你肯定不陌生，其第一步是提出理念與價(jià)值觀，進(jìn)而推出典型人物與事件（the model personalities and affairs），第三步是在核心價(jià)值觀的指導(dǎo)下建立保證人物與事件不斷涌現(xiàn)的制度與機(jī)制（System and mechanism）。舉個(gè)例子，海爾提出“人人是人才”、“賽馬不相馬”的理念，繼而推出“部長競聘上崗”、“農(nóng)民合同工當(dāng)上車間主任”等案例，最后構(gòu)造“人才自薦與儲(chǔ)備系統(tǒng)”、“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”、“末位淘汰制”等管理機(jī)制。你肯定知道，企業(yè)文化的形成在很大程度上要與企業(yè)的人力資源管理相結(jié)合，才能將抽象的核心價(jià)值觀通過具體的管理行為相結(jié)合，真正很到員工的認(rèn)同，并由員工的行為傳達(dá)到外界，形成在企業(yè)內(nèi)、外部獲得廣泛認(rèn)同的企業(yè)文化，真正樹立公司外部形象。
具體的人力資源管理策略主要有以下幾個(gè)方面：
1。將你的核心價(jià)值觀與公司的用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來
作為人力資源經(jīng)理人員的你會(huì)設(shè)計(jì)你的招聘政策，你要通過有目的公關(guān)活動(dòng)和廣告宣傳，讓你的贊頌在員工了解企業(yè)文化，特別是公司的核心價(jià)值觀，接下來你要開發(fā)合適的測評(píng)工具，并且對(duì)招聘主管人員與用人部門經(jīng)理進(jìn)行嚴(yán)格的技能培訓(xùn)，你只會(huì)錄用與本公司文化契合程度較高的人員。在制定職位“入職要求”時(shí)會(huì)請(qǐng)企業(yè)文化主管人員的參與。同樣，你也會(huì)相應(yīng)制定員工的員工發(fā)展政策，你會(huì)明確地告訴員工，公司只培養(yǎng)與發(fā)展那些與本公司文化契合程度較高的員工。如圖2。
2。將你的核心價(jià)值觀的要求貫徹于企業(yè)培訓(xùn)之中
在公司各類培訓(xùn)活動(dòng)中，你會(huì)采用一些比較靈活的方式，如非正式活動(dòng)、非正式團(tuán)體、管理游戲、管理競賽、“師傅帶徒弟”等方式將公司核心價(jià)值觀在這些活動(dòng)中不經(jīng)意傳達(dá)給員工，你會(huì)營造一種強(qiáng)大的文化氛圍，潛移默化地影響與改變員工的行為。例如聯(lián)想的“入模子”。
3，將企業(yè)文化的要求融入員工的績效與激勵(lì)之中
在公司的績效與激勵(lì)管理體系內(nèi)要將公司的價(jià)值觀的內(nèi)容作為考評(píng)與激勵(lì)內(nèi)容的一部份，其具體做法是將公司核心價(jià)值觀用各種職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)來具體描述，通過鼓勵(lì)或反對(duì)某種行為，達(dá)到詮釋公司核心價(jià)值觀的目的。或者采用通用電氣公司的做法，如圖2。Welch指出如何對(duì)待“？”員工是你公司文化建設(shè)能否成功的關(guān)鍵。對(duì)于“？”員工可以區(qū)別不同時(shí)期以及該員工在公司的職位高低、影響力大小而區(qū)別對(duì)待，但傾向于將其清理出局。特別是那些職位較高、影響力較大的員工，他們的職位越高、影響力越大對(duì)公司文化的破壞作用就越大、越惡劣。
4。企業(yè)文化的形成要與溝通機(jī)制相結(jié)合
接下來你應(yīng)做的就是通過各種靈活務(wù)實(shí)的溝通機(jī)制，以致于你的核心價(jià)值觀達(dá)到上下理解一致，從而在員工心目中真正形成認(rèn)同感。你的公司可以開展象征性的企業(yè)歡慶儀式、禮儀、紀(jì)念活動(dòng)，也可以通過樹立本公司典型的英雄人物、傳奇人物，通過“樹立典型”的方法，明確她告訴員工公同地提倡什么、鼓勵(lì)什么，公司員工也就知道自己該怎么做。當(dāng)然這也要求所有的管理人員參與其中，并成為忠實(shí)實(shí)踐公司核心價(jià)值觀的表率。機(jī)制打造的同時(shí)你會(huì)著手修訂公司制度上與企業(yè)文化建設(shè)不相符合的部份，用公司的核心價(jià)值觀來指導(dǎo)公司各項(xiàng)管理制度的修訂與完善。另外也要求你按照公司的核心價(jià)值觀的要求，花時(shí)間來培訓(xùn)你的管理人員，從而在管理方式上作出相應(yīng)改進(jìn)。通過機(jī)制與制度建設(shè)以及管理改進(jìn)，新的價(jià)值觀的群體意識(shí)逐步形成。企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。
當(dāng)然在最關(guān)鍵的步驟完成之后你開始將你的核心價(jià)值觀擴(kuò)展到物質(zhì)與形象層面。好了，最后我們來看一組知名公司的核心價(jià)值觀（表4），也許對(duì)你有所借鑒。
表3，知名公司的核心價(jià)值觀
公司
核心價(jià)值觀
說明
IBM
■給予每個(gè)員工充分的考慮
■花很多時(shí)間使顧客滿意
■堅(jiān)持到底把事情做好，所作所為為追求完善
3M
■創(chuàng)新：“你不得扼殺一個(gè)新產(chǎn)品的創(chuàng)意”
■絕對(duì)正直
■尊重個(gè)人的首創(chuàng)精神及個(gè)人成長
■寬容誠實(shí)的錯(cuò)誤
■產(chǎn)品質(zhì)量及可靠性
■我們的真正業(yè)務(wù)是解決問題
福特
■人員是我們的力量之源
■產(chǎn)品是“我們努力的終端成果”（我們以汽車為業(yè)）
■利潤是必要的手段與衡量我們成就的指標(biāo)
■以誠實(shí)與正直為基礎(chǔ)
在不同時(shí)期其排序有所不同
GE
■以科技與創(chuàng)新改善生活
■相對(duì)顧客、員工、社會(huì)、股東的責(zé)任之間求取互相的平衡（沒有清楚的等級(jí)之分）
■個(gè)人責(zé)任與機(jī)會(huì)
■誠實(shí)與正直
HP
■給我們從事的領(lǐng)域貢獻(xiàn)技術(shù)（我們公司存在的目的是要做出貢獻(xiàn)）
■尊重惠普人并給予他們機(jī)會(huì)，包括共享企業(yè)成功的機(jī)會(huì)
■對(duì)我們所在的社區(qū)奉獻(xiàn)與負(fù)責(zé)
■提供顧客負(fù)擔(dān)得起的高品質(zhì)產(chǎn)品
■利潤與成長是使所有其他價(jià)值與目標(biāo)可能實(shí)現(xiàn)的手段
P&G
■產(chǎn)品完善
■不斷自我提高
■誠實(shí)與公平
■尊重與關(guān)心個(gè)人
強(qiáng)生
■公司存在的目的要“減輕病痛”
■“我們現(xiàn)責(zé)任層次分明：顧客第一、員工第二、整個(gè)社會(huì)第三、股東第四”
■根據(jù)能力給予個(gè)人機(jī)會(huì)與報(bào)酬
■分權(quán)=創(chuàng)造力=生產(chǎn)力