企業(yè)文化被定義為在組織的各個層次得到體現(xiàn)和傳播，并被傳遞至下一代員工的組織運作方式，其中包括組織成員共同擁有的一整套信念、價值觀和行為方式等。
作為新型人力資源經(jīng)理人員，你的《工作說明書》上“工作職責”部份增加了“企業(yè)文化建設(shè)”之類的字樣，“下屬”一欄也有了“企業(yè)文化主管”或“企業(yè)文化專員”。在老板的信任中你開始了公司的“企業(yè)文化建設(shè)“之旅。但也許對于到底如何來建設(shè)企業(yè)文化，你可能感覺無從下手，于是你對企業(yè)文化的建設(shè)就變成了單純的“文體化”與甚至是“口號化”。
我們先來回答表1所提供的幾個問題也許有助于你對企業(yè)文化建設(shè)的認識：
表1，公司文化現(xiàn)狀與文化建設(shè)現(xiàn)狀診斷工具
公司文化現(xiàn)狀與文化建設(shè)現(xiàn)狀診斷問題
1。你認識自己的企業(yè)文化嗎？你知道企業(yè)領(lǐng)導層信奉什么？員工又信奉什么？他們認為對提高企業(yè)的競爭力和凝聚力來說什么東西是最重要的？企業(yè)現(xiàn)有的文化是不是符合企業(yè)的需要？
2。你的企業(yè)文化和你的企業(yè)戰(zhàn)略配套嗎？當企業(yè)戰(zhàn)略要向“西”前進的時候，企業(yè)文化就不能向“東”；當企業(yè)戰(zhàn)略作調(diào)整的時候，企業(yè)文化也要跟著調(diào)整。
3。你的企業(yè)文化和你的企業(yè)管理制度配套嗎？當你的企業(yè)文化聲稱"質(zhì)量第一"的時候，企業(yè)是否沒有相應(yīng)的質(zhì)量管理制度來支持，客戶投拆久拖不決；當你的企業(yè)文化聲稱“技術(shù)至上”的時候，你的公司是否沒有一個像樣的研發(fā)機構(gòu)，多年也拿不出一個新產(chǎn)品。
4。你的老板的言行和你的企業(yè)文化配套嗎？你的老板是公司文化的活水源頭
5。你是不是一個人在那里單打獨斗，而你的員工卻對此不予理會？或者你在建設(shè)企業(yè)文化時是不是紙上談兵，有名無實，說的是這一套，做的是另一套？
好了，本文為你提供一套操作簡單的企業(yè)文化建設(shè)的實施方案，你所要做的就是：
STEP1，你首先成立一個公司企業(yè)文化研究會之類的運營團隊，組織你的團隊開始調(diào)查分析現(xiàn)有文化狀況，了解企業(yè)的文化歷史和環(huán)境條件，以一定的標準（見表1）來診斷公司現(xiàn)實的文化與文化建設(shè)現(xiàn)狀。
STEP2，分析公司的行業(yè)特征、使命、遠景與戰(zhàn)略，通過對“企業(yè)文化七要素”的界定，對你的文化進行再定位(Position again)。如圖1。
STEP3，在你成功地定位你的文化之后你就可以提煉你科學、簡煉、準確的核心價值觀了，這就是企業(yè)文化的精神層面。
STEP4，以核心價值觀為中心，在宣傳與貫徹中形成相應(yīng)的典型案例，并且構(gòu)造一種能復制與放大你的核心價值觀的機制與策略，這就是運用人力資源管理的具體策略（任用、培訓、績效與激勵、溝通等），將你的核心價值觀灌輸?shù)絾T工的頭腦中、體現(xiàn)在員工的行動上，并結(jié)合公司戰(zhàn)略與目標，形成公司的管理制度體系。這就是公司文化的行為和制度層面。
當然你最后你會著手解決公司文化的器物層面的建設(shè)問題。在文章的最后，你會看到一組知名公司的核心價值觀。
（一）對你的公司文化進行再定位
優(yōu)秀企業(yè)文化產(chǎn)生的共同的價值觀、認同感，加強了員工間、部門間的溝通與協(xié)調(diào)，打破它們之間的障礙，對以整個企業(yè)為載體的核心能力的營造無疑十分關(guān)鍵。但由于企業(yè)文化中的價值觀、信念等因素一旦形成，往往在一定時期內(nèi)保持穩(wěn)定，而企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力由于持續(xù)的學習、創(chuàng)新以及外部條件的變化，處于一種動態(tài)發(fā)展的狀態(tài)中，所以伴隨著上一個階段企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力的企業(yè)文化對下一階段企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力的營造會有很大的影響，在多數(shù)情況下往往是不利的影響。企業(yè)文化的規(guī)則限定了的工作能力和企業(yè)有效運作，這要求企業(yè)內(nèi)要有一支勇于變革的領(lǐng)導團隊，能夠不斷更新和改變企業(yè)文化（即企業(yè)文化的再定位），塑造尊重人才的高素質(zhì)職業(yè)經(jīng)理人，為人才創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使企業(yè)文化在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行、核心能力營造中始終發(fā)揮積極的作用。一番現(xiàn)狀分析與與診斷下來，相信你對公司現(xiàn)實的文化與文化建設(shè)現(xiàn)狀有了一個客觀的認識，做完這一步并不難，難的是公司的核心價值觀應(yīng)該是什么樣子，如何提出你的核心價值觀？
核心價值觀實質(zhì)上是公司所重視的一系列關(guān)鍵特征，如下表2。因此我們通過對表中的七個特征（文化定位的七大要素）的界定，而你就可以提煉出你的核心價值觀了。員工對以上七個要素的認知就構(gòu)成你的公司文化。
表2，公司文化定位的七大要素
文化定位的七大要素
要素說明
創(chuàng)新與冒險Creative and Risky
公司在多大程度上鼓勵員工創(chuàng)新與冒險
注意細節(jié)Notice the Details
公司在多大程度是期望員工做事縝密，善于分析，注意小節(jié)
結(jié)果導向Result leads
公司管理人員在多大程度上將注意力放在結(jié)果上，而不是強調(diào)實現(xiàn)這些結(jié)果的手段與過程
團隊導向Team leads
公司在多大程度上以團隊而不是以個人工作來組織活動
人際導向Human Relations leads
管理決策在多大程度上會考慮到?jīng)Q策對公司成員的影響
進取心Spirit of enterprise
員工的進取心和競爭性如何
穩(wěn)定性Stability
組織活動重視維持現(xiàn)狀或者是重視成長的程度
資料來源：Steven P.Roobins 著，孫建敏 李原等譯《組織行為學》（第七版），中國人民大學出版社，1997年。
你的公司的使命、遠景、戰(zhàn)略等等決定了你會作出何種選擇。
（二），提煉出公司的核心價值觀
你當然知道，任何組織想繼續(xù)生存和獲得成功，首先一定要有健全的核心價值觀（Worth a view in core），作為所有政策和行動的前提。而且企業(yè)成功最重要的唯一因素是忠實地遵循這些核心價值觀，如果違反這些核心理念，就必須加以改變。在進行文化定位時，關(guān)鍵步驟是把握自己真正相信的東西，而不是抓住其他公司定為價值觀的東西，也不是外在世界認為應(yīng)該是理念的東西。有了對公司文化要素的界定你就可以輕松擬定你的核心價值觀草案了，對核心價值觀的陳述可以用不同的方法，但應(yīng)該簡單、清楚、純真、直接而有力。通過自上而下和自下而上反復溝通，最后確定3~6條（不要超過6條，否則你可能會抓不住真正的核心價值觀）。于是公司的核心價值觀就擺在了你的案頭。
（三）將你的企業(yè)文化建設(shè)策略化、制度化
關(guān)于海爾集團被業(yè)界稱為“海爾三步曲”的企業(yè)文化建設(shè)的流程你肯定不陌生，其第一步是提出理念與價值觀，進而推出典型人物與事件（the model personalities and affairs），第三步是在核心價值觀的指導下建立保證人物與事件不斷涌現(xiàn)的制度與機制（System and mechanism）。舉個例子，海爾提出“人人是人才”、“賽馬不相馬”的理念，繼而推出“部長競聘上崗”、“農(nóng)民合同工當上車間主任”等案例，最后構(gòu)造“人才自薦與儲備系統(tǒng)”、“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”、“末位淘汰制”等管理機制。你肯定知道，企業(yè)文化的形成在很大程度上要與企業(yè)的人力資源管理相結(jié)合，才能將抽象的核心價值觀通過具體的管理行為相結(jié)合，真正很到員工的認同，并由員工的行為傳達到外界，形成在企業(yè)內(nèi)、外部獲得廣泛認同的企業(yè)文化，真正樹立公司外部形象。
具體的人力資源管理策略主要有以下幾個方面：
1。將你的核心價值觀與公司的用人標準結(jié)合起來
作為人力資源經(jīng)理人員的你會設(shè)計你的招聘政策，你要通過有目的公關(guān)活動和廣告宣傳，讓你的贊頌在員工了解企業(yè)文化，特別是公司的核心價值觀，接下來你要開發(fā)合適的測評工具，并且對招聘主管人員與用人部門經(jīng)理進行嚴格的技能培訓，你只會錄用與本公司文化契合程度較高的人員。在制定職位“入職要求”時會請企業(yè)文化主管人員的參與。同樣，你也會相應(yīng)制定員工的員工發(fā)展政策，你會明確地告訴員工，公司只培養(yǎng)與發(fā)展那些與本公司文化契合程度較高的員工。如圖2。
2。將你的核心價值觀的要求貫徹于企業(yè)培訓之中
在公司各類培訓活動中，你會采用一些比較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽、“師傅帶徒弟”等方式將公司核心價值觀在這些活動中不經(jīng)意傳達給員工，你會營造一種強大的文化氛圍，潛移默化地影響與改變員工的行為。例如聯(lián)想的“入模子”。
3，將企業(yè)文化的要求融入員工的績效與激勵之中
在公司的績效與激勵管理體系內(nèi)要將公司的價值觀的內(nèi)容作為考評與激勵內(nèi)容的一部份，其具體做法是將公司核心價值觀用各種職業(yè)化行為標準來具體描述，通過鼓勵或反對某種行為，達到詮釋公司核心價值觀的目的?；蛘卟捎猛ㄓ秒姎夤镜淖龇ǎ鐖D2。Welch指出如何對待“？”員工是你公司文化建設(shè)能否成功的關(guān)鍵。對于“？”員工可以區(qū)別不同時期以及該員工在公司的職位高低、影響力大小而區(qū)別對待，但傾向于將其清理出局。特別是那些職位較高、影響力較大的員工，他們的職位越高、影響力越大對公司文化的破壞作用就越大、越惡劣。
4。企業(yè)文化的形成要與溝通機制相結(jié)合
接下來你應(yīng)做的就是通過各種靈活務(wù)實的溝通機制，以致于你的核心價值觀達到上下理解一致，從而在員工心目中真正形成認同感。你的公司可以開展象征性的企業(yè)歡慶儀式、禮儀、紀念活動，也可以通過樹立本公司典型的英雄人物、傳奇人物，通過“樹立典型”的方法，明確她告訴員工公同地提倡什么、鼓勵什么，公司員工也就知道自己該怎么做。當然這也要求所有的管理人員參與其中，并成為忠實實踐公司核心價值觀的表率。機制打造的同時你會著手修訂公司制度上與企業(yè)文化建設(shè)不相符合的部份，用公司的核心價值觀來指導公司各項管理制度的修訂與完善。另外也要求你按照公司的核心價值觀的要求，花時間來培訓你的管理人員，從而在管理方式上作出相應(yīng)改進。通過機制與制度建設(shè)以及管理改進，新的價值觀的群體意識逐步形成。企業(yè)文化建設(shè)的目標得以實現(xiàn)。
當然在最關(guān)鍵的步驟完成之后你開始將你的核心價值觀擴展到物質(zhì)與形象層面。好了，最后我們來看一組知名公司的核心價值觀（表4），也許對你有所借鑒。
表3，知名公司的核心價值觀
公司
核心價值觀
說明
IBM
■給予每個員工充分的考慮
■花很多時間使顧客滿意
■堅持到底把事情做好，所作所為為追求完善
3M
■創(chuàng)新：“你不得扼殺一個新產(chǎn)品的創(chuàng)意”
■絕對正直
■尊重個人的首創(chuàng)精神及個人成長
■寬容誠實的錯誤
■產(chǎn)品質(zhì)量及可靠性
■我們的真正業(yè)務(wù)是解決問題
福特
■人員是我們的力量之源
■產(chǎn)品是“我們努力的終端成果”（我們以汽車為業(yè)）
■利潤是必要的手段與衡量我們成就的指標
■以誠實與正直為基礎(chǔ)
在不同時期其排序有所不同
GE
■以科技與創(chuàng)新改善生活
■相對顧客、員工、社會、股東的責任之間求取互相的平衡（沒有清楚的等級之分）
■個人責任與機會
■誠實與正直
HP
■給我們從事的領(lǐng)域貢獻技術(shù)（我們公司存在的目的是要做出貢獻）
■尊重惠普人并給予他們機會，包括共享企業(yè)成功的機會
■對我們所在的社區(qū)奉獻與負責
■提供顧客負擔得起的高品質(zhì)產(chǎn)品
■利潤與成長是使所有其他價值與目標可能實現(xiàn)的手段
P&G
■產(chǎn)品完善
■不斷自我提高
■誠實與公平
■尊重與關(guān)心個人
強生
■公司存在的目的要“減輕病痛”
■“我們現(xiàn)責任層次分明：顧客第一、員工第二、整個社會第三、股東第四”
■根據(jù)能力給予個人機會與報酬
■分權(quán)=創(chuàng)造力=生產(chǎn)力