企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的終極解決方案
總裁如何學(xué)習(xí)和如何改善自己已經(jīng)成了一個(gè)迫在眉睫的課題，但從各持己見，莫衷一是的茫茫書山，種種培訓(xùn)，和自身的實(shí)踐中如何拼出自己的體系，延伸自己的體系，而不是在散亂的碎片中掙扎。知與行之間沖突越大，內(nèi)心的不安全感乃至負(fù)罪感就越大，這很能解釋目前管理者們的盲目和浮躁，我想在這里介紹一項(xiàng)由華彩管理咨詢專門的咨詢服務(wù)——總裁修練。 總裁修煉是崛起于美國的一種咨詢服務(wù)，它針對(duì)高層個(gè)人的人格特征，思維習(xí)慣，思考方式，分析邏輯，管理偏好等層面，利用訪談，分專題自專，結(jié)構(gòu)性問卷，專題即興闡述，專題答卷，描繪思維地圖等方式，進(jìn)行一對(duì)一的解剖式分析和建議，此舉能 1， 使總裁重新梳理自己的戰(zhàn)略思考，強(qiáng)化其決策質(zhì)量。 2， 使總裁重新形成對(duì)公司的全局觀和系統(tǒng)觀，解決常見的管理系統(tǒng)不匹配的問題 3， 形成自己的管理主張的系統(tǒng)性，邏輯性。從而達(dá)到強(qiáng)化高層領(lǐng)導(dǎo)力，教練能力。
限于本文的篇幅，我們?cè)谶@里重點(diǎn)討論總裁修練咨詢中的兩個(gè)重要概念——多元化思考與反觀自照。
一個(gè)似曾相識(shí)的情景困惑
一家公司主要部門的高級(jí)經(jīng)理們匯集在一起共同探討領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)問題。他們知道，公司的業(yè)績(jī)急需改進(jìn)，并就此請(qǐng)教了兩位咨詢專家。其中一位專家站起來說：“好，讓我們假定我們現(xiàn)在擁有了這一企業(yè)，剛剛完成了融資購并。企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)是我們自己的了。我們將采取什么措施來改善企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績(jī)呢？” 數(shù)分鐘后，放在前面的大寫字板上就寫滿了建議：關(guān)閉這家工廠；封存那條生產(chǎn)線；開除那些平庸的管理人員。“好極了！”咨詢專家說。“現(xiàn)在我們來探討我們應(yīng)如何在實(shí)際中進(jìn)行這些工作？” 然而，接下來聽到的議論與平時(shí)處理這種事情時(shí)所聽到的議論毫無二致： “我們不能這樣干。” 我們不能這么干？為什么？ “因?yàn)檫@太殘酷，太激進(jìn)了！”有人回答說：“這么干會(huì)‘傷筋動(dòng)骨’；沒有人會(huì)愿意這么干”?；蛘呤牵?ldquo;所需采取的措施太痛苦，難以付諸實(shí)施。” 當(dāng)這個(gè)回答一遍又一遍地被重復(fù)時(shí)，我們不得不拋棄這一貌似
答案的說法，進(jìn)一步地質(zhì)疑： 為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？
問題：什么局限了總裁？
我們的思考為什么總是如此刻板，為什么總存在誤區(qū)，為什么我們明明知道什么是對(duì)的，知道什么樣的做法是最好的情況下，還是邁入了誤區(qū)呢？為什么我們的思考反而影響了自己作出正確決策，使我們?cè)诂F(xiàn)狀中迷失，越來越無力？ 我們認(rèn)為是以下因素局限著我們的思考： 1，沒有足夠的洞察力看清系統(tǒng)的特性，系統(tǒng)的復(fù)雜性，無力挖掘其規(guī)律。 2，管理能力有限，無力駕御企業(yè)的慣性，沒辦法對(duì)它進(jìn)行變革。 3，個(gè)人的知識(shí)背景有缺陷，這些缺陷會(huì)扭曲和損耗高層的判斷和行動(dòng)，無法正確輸出自我和團(tuán)隊(duì)的力量。 4，個(gè)人專業(yè)視野局限與信息的單一。 5，害怕想的太多太煩瑣，害怕動(dòng)蕩，害怕進(jìn)入自己不知道的知識(shí)領(lǐng)域。
有人甚至據(jù)此預(yù)測(cè)：在未來的十年中，導(dǎo)致總裁失敗最重要的原因?qū)⒉皇菭I銷才能、信息技術(shù)或其他任何專業(yè)知識(shí)，而是——害怕采取重大而又痛苦的決策。 隨著環(huán)境的變化，未來總裁在企業(yè)中角色發(fā)生的變化，更加劇了這決策挑戰(zhàn)的難度。 1 過去重要的是管理能力——在今天更重要的是預(yù)見能力，一個(gè)總裁要能夠在預(yù)見明天、實(shí)施今天和準(zhǔn)備變革三者之間取得平衡 2 過去對(duì)企業(yè)重要的是核心產(chǎn)業(yè)的成長——而今天要處理好突變的資源、措施、思路與今天的核心產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)系。 3 過去起主導(dǎo)的是核心產(chǎn)業(yè)——今天產(chǎn)業(yè)+資本，顯形收益與隱形收益的思考將更為重要，必須關(guān)注產(chǎn)業(yè)的潛力、回報(bào)率、資本的功能。
這就更加劇了總裁思考的難度和挑戰(zhàn)，可以說怎么思考，思考些什么成了企業(yè)不可逾越的難關(guān)。
從線性思考到多元化思考 在面對(duì)企業(yè)未來挑戰(zhàn)時(shí)，總裁拋棄原有的線性思維，努力地修煉完成自己的多元化思考能力。事實(shí)上，作為一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，要適應(yīng)環(huán)境，你必須形成從多個(gè)角度分析和思考問題的習(xí)慣，在分析關(guān)鍵要素時(shí)，也要同時(shí)關(guān)注到其它相關(guān)因素的影響。換言之，在未來的環(huán)境中，你必須能做到多元化思考；同時(shí)關(guān)注結(jié)果和過程、同時(shí)關(guān)注生存和發(fā)展以及同時(shí)關(guān)注業(yè)務(wù)和管理。 同時(shí)關(guān)注過程和結(jié)果 巴林銀行突如其來的倒閉，就是過分關(guān)注結(jié)果的一個(gè)典型教訓(xùn)，巴林銀行的駐新加坡機(jī)構(gòu)的盈利迅速提高——一個(gè)優(yōu)秀的結(jié)果（可能是幾年前導(dǎo)致的）——以致于所有的人都認(rèn)為一切運(yùn)轉(zhuǎn)良好，但這一過去帶來的結(jié)果并不能測(cè)評(píng)巴林銀行的未來會(huì)怎樣，也不能揭示出現(xiàn)在僅僅一個(gè)駐新加坡機(jī)構(gòu)就已在拿超出銀行的全部資產(chǎn)在賭博，正在發(fā)生的事實(shí)決定了巴林銀行的未來。但如果巴林銀行運(yùn)用了對(duì)過程的管理，也許就會(huì)是另一個(gè)結(jié)果了。 在今天這一個(gè)以變化迅猛為特征的時(shí)代里，單純依靠結(jié)果指標(biāo)，而不是過程來管理企業(yè)，就好像用汽車后視鏡來駕駛——如果道路筆直那么一切尚好，但是，如果道路上有數(shù)十個(gè)急彎道或迎面而來的車輛，那后果可想而知。 以上的一切都在告訴我們，為了有效競(jìng)爭(zhēng)，我們必須將注意力從集中于利潤的“近視癥”，轉(zhuǎn)向“多視角”來測(cè)評(píng)企業(yè)的績(jī)效——同時(shí)觀察企業(yè)的各個(gè)方面。
同時(shí)關(guān)注生存和發(fā)展 大多數(shù)管理人員發(fā)現(xiàn)一個(gè)重要的心理盲區(qū)：這些人全神貫注于現(xiàn)有業(yè)務(wù)，使出渾身解數(shù)來將現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)開拓，銷量增加；反過來，增加產(chǎn)能，如此循環(huán)往復(fù)，奔波于其中。然而，突然一段時(shí)間，他們發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品利潤率劇烈下降。面對(duì)殘酷的廣告戰(zhàn)或價(jià)格戰(zhàn)，大多數(shù)的企業(yè)無路可退。結(jié)果是，部分幸運(yùn)的企業(yè)能順利存活下來，而更多的企業(yè)在一年內(nèi)損失掉前面十年所贏得的利潤，走向了倒閉和被兼并的境地。
管理還是業(yè)務(wù) 中國某知名的生物保健品公司為了扭轉(zhuǎn)公司不斷惡化的局面，總裁將其全國各分子公司的高層管理人員集中在總部進(jìn)行封閉式思考，希望在一個(gè)月內(nèi)完成對(duì)公司發(fā)展的戰(zhàn)略性思考過程。一個(gè)月后，公司的許多產(chǎn)品市場(chǎng)已經(jīng)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶走。 在創(chuàng)業(yè)初期，很多老總都會(huì)堅(jiān)定地主張“先把業(yè)務(wù)搞上去，再來抓管理”這一理念。殊不知從推行這一主張的第一天起，他們就已經(jīng)種下了一顆將來必然要承受的苦果。當(dāng)有一天，業(yè)務(wù)果真如其所愿，順利地達(dá)到理想水平，回頭來抓管理時(shí)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中矛盾和問題千頭萬緒，不知從何抓起；于是又將主要精力投入抓管理，從此陷入一個(gè)惡性循環(huán)。
多元化思考的修煉 要能做到同時(shí)關(guān)注生存與發(fā)展、同時(shí)關(guān)注管理與業(yè)務(wù)、同時(shí)關(guān)注過程和結(jié)果，總裁必須通過對(duì)思考能力進(jìn)行針對(duì)性地修煉。多元化思考的修煉主要包括三個(gè)層次：（1） 開始習(xí)慣于考慮過程的多種因素；（2） 開始在思考中設(shè)定盡量多的目標(biāo)；（3） 把時(shí)間跨度因素融入多元化思考的過程中。
1、開始習(xí)慣于考慮過程的多種因素 比如，當(dāng)你想增加某個(gè)區(qū)域的銷售量時(shí)，你就必須同時(shí)關(guān)注廣告投入的效果、經(jīng)銷商的利益、區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能對(duì)價(jià)格調(diào)整的反應(yīng)等等多種因素。因此，在充分跟蹤獲得各種信息之后，你也許不僅要考慮增加區(qū)域內(nèi)廣告的投放量，而且還要根據(jù)具體情況，采取適當(dāng)幅度的價(jià)格調(diào)整、或者拓展經(jīng)銷商渠道，改善經(jīng)銷商的利益分配情況等等措施。在多種因素的變化分析中，不斷的去關(guān)注目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，能協(xié)助管理人員建立多個(gè)模型，逐漸加深對(duì)事物的認(rèn)知。
2、開始在思考中設(shè)定盡量多的目標(biāo) 進(jìn)行多元化思考的修煉，為自己設(shè)定盡量多的目標(biāo)是必經(jīng)之路。在企業(yè)的發(fā)展過程中，不僅要關(guān)注對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)的重視，同時(shí)對(duì)非財(cái)務(wù)目標(biāo)的關(guān)注也非常重要。這些非財(cái)務(wù)目標(biāo)包括顧客滿意度、內(nèi)部的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)和內(nèi)部流程等等其他標(biāo)準(zhǔn)。 哈佛大學(xué)的兩位教授1992年推出的綜合積分卡方法，使成功地兼顧這些目標(biāo)成為可能。對(duì)多重目標(biāo)的設(shè)定是實(shí)施該管理方法和技術(shù)的先決條件。
3、把時(shí)間因素融入多元化思考的過程中 多元化思考修煉的最高境界就是把時(shí)間因素融入多元化思考的過程中。只有加入了時(shí)間因素，多元化思考的修煉才能有意義，企業(yè)才有可能獲得跨越時(shí)間限制的發(fā)展。 而在這一層次的修煉中，能使企業(yè)通向成功的未來道路就是構(gòu)筑核心產(chǎn)業(yè)、成長產(chǎn)業(yè)和未來產(chǎn)業(yè)的三個(gè)層級(jí)的發(fā)展構(gòu)架。 通過核心產(chǎn)業(yè)來獲得成長產(chǎn)業(yè)的發(fā)展資金，并從中抽取少量風(fēng)險(xiǎn)資金投入可能的未來項(xiàng)目，逐漸完成成長產(chǎn)業(yè)向核心產(chǎn)業(yè)、未來產(chǎn)業(yè)向成長產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)化。這樣，總裁通過構(gòu)筑這種三層級(jí)的產(chǎn)業(yè)，可以一浪又一浪地推進(jìn)公司的業(yè)務(wù)，從而獲得長遠(yuǎn)發(fā)展的持續(xù)動(dòng)力。
從思考到行動(dòng)——反觀自照 總裁還須通過修煉獲得一種能力，使他的多元化思考的成果能夠有效地轉(zhuǎn)化成行動(dòng)，也就是總裁還需要具備反觀自照的能力。在企業(yè)中，我們發(fā)現(xiàn)經(jīng)常性的淺表而粗疏的思考，已經(jīng)構(gòu)成大家思維上的一堵隱性的墻，無法突破。這堵墻隔斷了大腦中原來連在一起的突觸，阻礙了一個(gè)人把思考進(jìn)行得深刻，把思考轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。我們發(fā)現(xiàn)那些習(xí)慣于淺而疏思考的人們會(huì)容易在一連串的為什么面前惱羞成怒，也很容易把自己封閉起來：我的主意不好，你們另請(qǐng)高明吧！并不是這些人真的認(rèn)為細(xì)節(jié)不重要，也并不是這些人易怒，一切在于他們沒有形成一種好的（思考——構(gòu)想細(xì)化——形成方案——比較——形成操作方案——從操作中學(xué)習(xí)——改善思考）機(jī)制。 我們把以上這種機(jī)制叫做反觀自照，它指的是一個(gè)人把思考轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，從行動(dòng)中學(xué)習(xí)的行動(dòng)能力，這種行動(dòng)能力是一種很特殊的能力，它既不是單純的學(xué)習(xí)能力，也不是一種應(yīng)用能力。它是一個(gè)人在思考、學(xué)習(xí)與操作之間來回跳躍，不斷推進(jìn)思考、行動(dòng)的能力。
反觀自照的修煉 總裁通過修煉，形成多元化的思考能力，思考的廣度由此而加深。但是如果不進(jìn)一步地修煉反觀自照的能力，我們將無奈地停留在空想共產(chǎn)主義的烏托邦國度中而不能自拔。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，明知很多事情等著我們?nèi)プ?，但是卻沒有足夠的執(zhí)行力去完成。 反觀自照的修煉可以分為三個(gè)層次： 1. 自我評(píng)估和研究的積極性； 2. 不同的知識(shí)領(lǐng)域挪用，嫁接應(yīng)用于自身及團(tuán)隊(duì)、企業(yè)的積極性； 3. 從結(jié)果中學(xué)習(xí)，升華成理論，指導(dǎo)下一次實(shí)踐的積極性。
自我研究和評(píng)估的積極性 在企業(yè)中，由于沒有準(zhǔn)確地告訴大家需要學(xué)習(xí)什么，什么才是企業(yè)所需要的，然后再將學(xué)習(xí)的知識(shí)如何用到企業(yè)的決策和解決問題中，使得企業(yè)中的學(xué)習(xí)一開始就失去了方向和針對(duì)性。 我們往往已經(jīng)具備充分的知識(shí)，但通常得到的反饋是：學(xué)的知識(shí)還不夠，還必須學(xué)習(xí)更多的。但對(duì)于如何使用它們的方法，我們學(xué)習(xí)的并不多，這實(shí)際上是一種關(guān)于學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)。缺乏了這種學(xué)習(xí)，企業(yè)的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)是不可能對(duì)企業(yè)的發(fā)展有所裨益的。
將不同領(lǐng)域知識(shí)挪用，嫁接的積極性 原創(chuàng)性固然很偉大，但將它應(yīng)用到別的方面，也許更有價(jià)值。瓦特發(fā)明了蒸汽機(jī)，但是他的伙伴把它應(yīng)用到紡織機(jī)上，從而促動(dòng)了工業(yè)革命。六個(gè)Sigma是兩個(gè)年青人在摩托羅拉發(fā)明的一種評(píng)價(jià)系統(tǒng)和管理方法，但從中獲利最大的是通用電氣公司。雅芳把金字塔直銷用的很好，但安莉（AMWAY）用的更好！訂單式直銷由來已久，DELL是這個(gè)方法的佼佼者。這樣的例子有很多，從某種操作中總結(jié)出一種模式（方法），推廣到更大的、更新的領(lǐng)域顯然是他們共同的行事模式。在嫁接方面最有成就的人并不是愛迪生等發(fā)明家，其而是一些企業(yè)家——連續(xù)生產(chǎn)（福特）、預(yù)制式房屋、網(wǎng)上拍賣、在家辦公、尼龍的新用途、萊卡的全球合作伙伴銷售計(jì)劃、SAP與國際五大會(huì)計(jì)師事務(wù)所的合作（銷售ERP軟件與進(jìn)行相關(guān)咨詢服務(wù)的組合）、SHELL發(fā)明的用情景劇來進(jìn)行長期規(guī)劃、中國三株結(jié)合軍隊(duì)建制與銷售組織等等。
從結(jié)果中學(xué)習(xí)，升華成理論，指導(dǎo)實(shí)踐的積極性 這是個(gè)人反觀自照能力修煉的最高層次。在這個(gè)層次上，不僅要求能善于應(yīng)用，而且更善于從結(jié)果中學(xué)習(xí)，把操作升華成理論，形成一種模型，并積極應(yīng)用到下一個(gè)實(shí)踐中去。這種模型有別于企業(yè)中的經(jīng)驗(yàn)和模式。因?yàn)闀r(shí)間和事實(shí)都證明：經(jīng)驗(yàn)和模式是兩個(gè)極為可怕的東西。經(jīng)驗(yàn)使某人不愿去深究問題背后的真理，或者追不到家，找不到真正的緣由，經(jīng)驗(yàn)扼殺了重新認(rèn)識(shí)的機(jī)會(huì)。模式更可怕，它經(jīng)常被作為保障成功的一個(gè)可靠的手段、一種復(fù)制成功的工具，但任何模式只是某個(gè)過去操作的編碼。
反觀自照的素材 反觀自照需要有修煉的素材，一般來說，修煉反觀自照的素材來自于：與標(biāo)桿企業(yè)比較 你是這個(gè)行業(yè)或領(lǐng)域的游戲規(guī)則的制訂者嗎？如果不是，看看那最好的企業(yè)是怎么做的。與標(biāo)桿企業(yè)比較，了解他們?cè)跔I銷、管理的流程，借鑒他們?cè)趥€(gè)方面的成果，吸取一切有利于你的東西。站在巨人的肩膀上你才能走得更遠(yuǎn)，不是嗎？與正在變革的企業(yè)比較 我們身處一個(gè)不斷變革的年代，每一個(gè)新技術(shù)、新思想的出現(xiàn)都會(huì)給我們帶來無法預(yù)計(jì)的成功機(jī)會(huì)。事實(shí)告訴我們，只有不斷變革的企業(yè)才有可能勝利。和正在變革的企業(yè)比較，努力在動(dòng)態(tài)環(huán)境中尋找機(jī)會(huì)。與某個(gè)案例比較 從別人的失敗和成功中吸取經(jīng)驗(yàn)是智者的行為，過去的案例是一個(gè)最大的寶庫，在其間去粗存精，找到你需要的，你可以避免很多的失誤和可能付出的代價(jià)。 與某個(gè)理論對(duì)比 理論是從事實(shí)中總結(jié)并抽象出來的，它不能解釋全部的事實(shí)，但一定能解釋一部分的事實(shí)，找到最適合你的理論，拿到你的現(xiàn)實(shí)問題中來，看看有沒有可借鑒的地方。與自己的不同階段比 你很一定懷念創(chuàng)業(yè)時(shí)組織團(tuán)結(jié)、斗志昂揚(yáng)的情景，在企業(yè)中所有人都在努力地朝著共同目標(biāo)前進(jìn)?？墒乾F(xiàn)在不同了，好像各種問題層出不窮。試著與你發(fā)展的不同階段比一比，也許可以發(fā)現(xiàn)目前的一些問題的根源。與自己的矛盾比 你遇到過前后矛盾的地方嗎？或許前兩天你覺得自己的某項(xiàng)決策英明，而你今天就已經(jīng)懊悔，那個(gè)決策也許是你一生中最愚蠢的一個(gè)決定。為什么會(huì)這樣前后矛盾呢？思考一下你的矛盾，可以讓你更清晰的看清一些核心的問題。
一些相關(guān)的探討——影響多元化思考與反觀自照的因素 修煉多元化思考和反觀自照的能力，使總裁能夠從容面對(duì)環(huán)境的劇烈變化。但是對(duì)于每個(gè)企業(yè)而言，總裁還必須有效克服存在于企業(yè)和個(gè)人的阻力，才能成功地推進(jìn)企業(yè)的變革管理。
隱性文化 對(duì)企業(yè)中的隱性文化問題予以高度的關(guān)注。隱性文化是相對(duì)于企業(yè)的顯性文化和制度而言的，它指的是企業(yè)在長期的發(fā)展過程中，在企業(yè)成員之間或企業(yè)內(nèi)部形成的一種默契，這種默契從實(shí)質(zhì)上影響著企業(yè)成員的行為和思想。就像人的潛意識(shí)一樣，隱性文化在一定程度上對(duì)企業(yè)成員做某種行為和不做某種行為有著潛在的約束作用，這使企業(yè)內(nèi)總是存在有些約定俗成的制度，限制人們的創(chuàng)新活動(dòng)或者變革計(jì)劃的實(shí)施。隱性文化是不具備自我完善功能的，它在通常情況下，是無法以文字或圖形等顯性化的手段來表示的，在企業(yè)內(nèi)部無法完成對(duì)隱性文化的改善和調(diào)整。伴隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，隱性文化的力量也會(huì)越來越強(qiáng)，企業(yè)中開展大幅的變革困難也愈來愈大。實(shí)際上，很多推進(jìn)變革的企業(yè)里，隱性文化的負(fù)面影響經(jīng)常使得企業(yè)變革無法深入甚至變革計(jì)劃被迫流產(chǎn)。 因此總裁修煉時(shí)必須注重對(duì)隱性文化或制度的挖掘，爭(zhēng)取使企業(yè)的隱性文化最大程度的顯性化，使它具有改善的機(jī)會(huì)，也為企業(yè)進(jìn)行變革管理掃清了障礙。
系統(tǒng)自適應(yīng) 企業(yè)中的保守主義有些類似于堅(jiān)持那些過去的成功經(jīng)驗(yàn)。然而，當(dāng)日益增長的保守主義盛行于組織時(shí)，組織并非僅僅只是繼續(xù)重復(fù)那些已知的行為模式。面對(duì)來自外部的威脅，組織總是“回歸自己的根”，而不是尋找新方法來迎戰(zhàn)這些威脅。 從根本上來說，組織中總會(huì)有一個(gè)掌握權(quán)利的核心，這個(gè)核心可能是財(cái)務(wù)、工程、營銷或者其他別的，這一核心是企業(yè)這個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)的自適應(yīng)性而形成的。逐漸地，會(huì)有越來越多的證據(jù)表明，組織的經(jīng)營方法與變化了的環(huán)境的要求出現(xiàn)了錯(cuò)位。而組織的權(quán)利核心群體會(huì)將組織績(jī)效不斷下降歸罪于他們?cè)试S其他“不可靠”的職能部門獲得了太多的權(quán)利或者自治。因此，他們的反應(yīng)是重新進(jìn)行集權(quán)，行使他們的控制權(quán)。
檢視心智模式我們總是透過自己的心智模式來看這個(gè)世界，但這種心智模式總是不完全的，心智模式的問題不在于它的對(duì)或錯(cuò)，而在于了解它是一種簡(jiǎn)化了的假設(shè)，以及它常隱藏在人們的心中不易被察覺與檢視。 對(duì)自己的心智模式，進(jìn)行經(jīng)常的梳理和檢視，將會(huì)有助于總裁克服自我的心智障礙。過去電腦制造商會(huì)說：“所有人都在乎功能”。因?yàn)樗麄円恢倍嘉从X察自己的心智模式，所以這些模式一直未受到檢視，在DELL成功之前，這些模式也就一直沒有改變。當(dāng)外部世界發(fā)生變化時(shí)，制造商的心智模式與真實(shí)的情況之間的差距拉大，就會(huì)導(dǎo)致反效果的行動(dòng)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)可能慢慢發(fā)展出與。