背景：A 企業(yè)是一家大型的村辦集體制企業(yè)，在物流園區(qū)行業(yè)稱(chēng)的上全國(guó)知名，其核心競(jìng)爭(zhēng)力主要來(lái)自于地理資源優(yōu)勢(shì)和高層管理者的戰(zhàn)略定位，在當(dāng)?shù)鼐哂休^強(qiáng)的影響力。公司新成立的時(shí)候，不論是管理人員還是基層員工多數(shù)來(lái)自于廣大村民，由于行業(yè)的特性與當(dāng)時(shí)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較小，企業(yè)發(fā)展迅速。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，企業(yè)對(duì)人才的需求逐步加大，開(kāi)始大量引進(jìn)外部人才。隨著外部人才的引進(jìn)，招聘的難度逐漸加大，企業(yè)的流動(dòng)率卻直線上升，企業(yè)逐步演變成新就業(yè)人員的“實(shí)習(xí)基地”。
通過(guò)與企業(yè)的多次交流，企業(yè)方希望與我們合作通過(guò)構(gòu)建人力資源管理平臺(tái)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，平臺(tái)的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是薪酬體系的設(shè)計(jì)。企業(yè)方對(duì)薪酬體系設(shè)計(jì)的要求為“勞有所獲，多勞多得，促進(jìn)公司業(yè)績(jī)成長(zhǎng)”。做過(guò)薪酬設(shè)計(jì)的人一定有這樣的感覺(jué)，要想達(dá)到“勞有所獲，多勞多得”相對(duì)簡(jiǎn)單，根據(jù)崗位評(píng)估確定工資后，與業(yè)績(jī)/績(jī)效聯(lián)動(dòng)即可以實(shí)現(xiàn)。但是要做到通過(guò)薪酬促進(jìn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，或者說(shuō)支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)則似乎要間接的多，不知道從何下手。很多時(shí)候，企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)陷入具體的薪酬高低與結(jié)構(gòu)而不能自拔。本文結(jié)合多年的薪酬咨詢(xún)管理經(jīng)驗(yàn)和A企業(yè)的情況，以“選育用留”視角向您展示如何讓薪酬設(shè)計(jì)促進(jìn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。
要讓薪酬促進(jìn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，可以通過(guò)薪酬對(duì)員工“選育用留”的促進(jìn)作用實(shí)現(xiàn)。使薪酬能夠吸引人員進(jìn)入并留在企業(yè)，表現(xiàn)出切合企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀念的行為，創(chuàng)造出與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一致的業(yè)績(jī)，以群體業(yè)績(jī)的最優(yōu)組合達(dá)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
第一，薪酬要能吸引人員進(jìn)入企業(yè)
薪酬要促進(jìn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，首先是要能夠吸引來(lái)適合企業(yè)的人才。這就要分析員工進(jìn)入公司時(shí)首先看重的是什么？所謂“良禽擇木而棲”，員工選擇進(jìn)入企業(yè)時(shí)首先考慮的是“企業(yè)本身”，這里包括企業(yè)的發(fā)展前景、行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)的性質(zhì)等，因?yàn)檫@些會(huì)帶給員工不同的精神回報(bào)，規(guī)模越大，競(jìng)爭(zhēng)力越強(qiáng)的公司能夠帶給員工更多的安全感與自豪感，而且從社會(huì)價(jià)值角度，員工進(jìn)入這樣的公司個(gè)人的競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)隨之提升，所謂的“從大企業(yè)跳槽到小企業(yè)容易”。當(dāng)然實(shí)力再?gòu)?qiáng)的公司，如果沒(méi)有相對(duì)合理的薪酬也照樣難以招聘到合適的人才，這里的“薪酬”主要體現(xiàn)相對(duì)穩(wěn)定的薪酬部分，也就是工資福利方面，而對(duì)于獎(jiǎng)金在進(jìn)入企業(yè)前關(guān)注相對(duì)較少。
為了有效吸引人才，首先要分析為了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略企業(yè)需要什么樣的人才，從哪里來(lái)？
以A企業(yè)為例：
（1）多數(shù)基層崗位對(duì)員工的能力要求較低，人員需求量大，首選村民承擔(dān)。還有些崗位要求員工具有一定的技能知識(shí)，此類(lèi)崗位雖然人員需求量不大，但其作用發(fā)揮對(duì)企業(yè)的影響較為顯著，此類(lèi)人員多數(shù)從外部招聘。外聘人員中，中層/基層主要來(lái)自于當(dāng)?shù)?，高層管理者則根據(jù)情況可以在更廣范圍內(nèi)尋找。
（2）企業(yè)在當(dāng)?shù)鼐哂幸欢ǖ母?jìng)爭(zhēng)力。針對(duì)企業(yè)的人才需求特性，其薪酬水平定位在市場(chǎng)薪酬的中位值和低位值之間，基礎(chǔ)操作崗位的薪酬相比技能型崗位的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力偏弱。既保證能夠吸引適合人才，又降低了企業(yè)的人力資源開(kāi)發(fā)成本。同時(shí)為了在感受上增加員工的內(nèi)部公平性，考慮到外部員工的職稱(chēng)、學(xué)歷較高，在設(shè)置學(xué)歷、職稱(chēng)等補(bǔ)貼隱形提高技術(shù)型崗位（多外聘）的外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
第二，薪酬要能驅(qū)動(dòng)員工的行為和業(yè)績(jī)
員工行為的邏輯產(chǎn)出是業(yè)績(jī)，從期望激勵(lì)理論來(lái)講，欲望—行為—結(jié)果—激勵(lì)是一個(gè)循環(huán)；薪酬對(duì)員工的行為結(jié)果進(jìn)行有效的激勵(lì)，滿(mǎn)足員工的欲望，就會(huì)強(qiáng)化或改變員工的行為，以適合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀念，從而產(chǎn)生企業(yè)需要的結(jié)果。因此，薪酬過(guò)程的公平性就會(huì)對(duì)員工行為的業(yè)績(jī)產(chǎn)生非常大的影響，這就要求薪酬與業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)。
仍以A公司為例：對(duì)業(yè)績(jī)發(fā)展起決定作用的為公司的管理者，基層員工的主要發(fā)揮行為層面的執(zhí)行和服務(wù)功能。針對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)管理情況，薪酬設(shè)計(jì)的重點(diǎn)在于如何確定業(yè)績(jī)薪酬，業(yè)績(jī)薪酬的比例是多少，薪酬的發(fā)放依據(jù)是什么？根據(jù)A企業(yè)的情況，在薪酬設(shè)計(jì)中區(qū)分管理層級(jí)設(shè)置不同的浮動(dòng)薪酬比例，管理者的業(yè)績(jī)（浮動(dòng)）薪酬占據(jù)較高比例，基層管理者比例降低。而且從發(fā)放依據(jù)上，管理者的業(yè)績(jī)主要體現(xiàn)在硬性的業(yè)績(jī)發(fā)展指標(biāo)，基層員工的主要是行為/服務(wù)型指標(biāo)。
第三，薪酬要能夠留住員工
只是吸引人員進(jìn)入企業(yè)，而不能留住人員在企業(yè)中為企業(yè)經(jīng)營(yíng)持續(xù)服務(wù)，薪酬就完全失去了意義。雖然有許多要素影響一個(gè)人是否繼續(xù)留在一個(gè)企業(yè)工作，如：事業(yè)發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、工作環(huán)境、個(gè)人成長(zhǎng)等。但是，薪酬及其組合策略，以及薪酬分配的公平性也是對(duì)員工產(chǎn)生影響的重要因素之一。
仍以A公司為例：村民員工在企業(yè)的穩(wěn)定性較高，但外聘人員的流動(dòng)率較高，主要是把企業(yè)當(dāng)作另尋高就的一個(gè)跳板，開(kāi)始時(shí)接受較低的薪酬，但隨著個(gè)人能力的提升，對(duì)薪酬的要求也隨之提高，但公司的薪酬增長(zhǎng)機(jī)制緩慢，不能滿(mǎn)足員工的增長(zhǎng)需求。
針對(duì)A企業(yè)的情況，薪酬設(shè)計(jì)的重點(diǎn)在于如何確定薪酬的增長(zhǎng)機(jī)制和薪酬組合。為了有效保留外聘人員，設(shè)置了寬帶薪酬，明確薪酬的增長(zhǎng)機(jī)制，員工可以根據(jù)考核結(jié)果和工齡情況得到加薪機(jī)會(huì)。同時(shí)根據(jù)績(jī)效和工齡情況設(shè)置了不同的薪酬福利備選包，這樣隨著個(gè)人能力的提升，員工獲得的穩(wěn)定性收益也得到明顯提高，一方面增加了員工的經(jīng)濟(jì)性收入，另一方面也增加了員工的內(nèi)部公正感，而且更重要的是這些人力資源投資建立在業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的基礎(chǔ)上之上，不會(huì)給企業(yè)帶來(lái)較大的成本壓力。
薪酬設(shè)計(jì)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，他不是一項(xiàng)獨(dú)立的工作行為，還要考慮與其他人力資源管理系統(tǒng)的匹配性。通過(guò)對(duì)A企業(yè)的了解，發(fā)現(xiàn)其管理者的職業(yè)化能力有待提高，對(duì)員工的把控力度弱，為了減少人為因素造成的內(nèi)部不公正感，A企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)中體現(xiàn)了更多的剛性原則，彈性上相對(duì)減弱。
根據(jù)以上的思想設(shè)計(jì)出完整的薪酬制度后，我公司咨詢(xún)顧問(wèn)向A企業(yè)的總經(jīng)理進(jìn)行了全面的匯報(bào)，得到了總經(jīng)理的高度評(píng)價(jià)，在員工中也反應(yīng)良好，員工的主動(dòng)離職率得到明顯遏制，對(duì)客戶(hù)的服務(wù)質(zhì)量也進(jìn)一步提高。A公司總經(jīng)理提到，隨著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，經(jīng)營(yíng)環(huán)境的逐漸變化，薪酬也需要隨之調(diào)整，希望我們?cè)诮窈笕阅軌蛱峁┲С謳椭?/p>
表面上看似相似的薪酬設(shè)計(jì)方案，在A企業(yè)能夠成功，但B企業(yè)可能就會(huì)失敗，關(guān)鍵在于是否適合企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展。希望A企業(yè)的設(shè)計(jì)案例能夠給您以啟示。