背景：A 企業(yè)是一家大型的村辦集體制企業(yè)，在物流園區(qū)行業(yè)稱的上全國知名，其核心競爭力主要來自于地理資源優(yōu)勢和高層管理者的戰(zhàn)略定位，在當?shù)鼐哂休^強的影響力。公司新成立的時候，不論是管理人員還是基層員工多數(shù)來自于廣大村民，由于行業(yè)的特性與當時競爭相對較小，企業(yè)發(fā)展迅速。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，競爭的日益加劇，企業(yè)對人才的需求逐步加大，開始大量引進外部人才。隨著外部人才的引進，招聘的難度逐漸加大，企業(yè)的流動率卻直線上升，企業(yè)逐步演變成新就業(yè)人員的“實習基地”。
通過與企業(yè)的多次交流，企業(yè)方希望與我們合作通過構(gòu)建人力資源管理平臺提升企業(yè)競爭力，平臺的一項重要內(nèi)容就是薪酬體系的設計。企業(yè)方對薪酬體系設計的要求為“勞有所獲，多勞多得，促進公司業(yè)績成長”。做過薪酬設計的人一定有這樣的感覺，要想達到“勞有所獲，多勞多得”相對簡單，根據(jù)崗位評估確定工資后，與業(yè)績/績效聯(lián)動即可以實現(xiàn)。但是要做到通過薪酬促進業(yè)績增長，或者說支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)則似乎要間接的多，不知道從何下手。很多時候，企業(yè)的薪酬設計陷入具體的薪酬高低與結(jié)構(gòu)而不能自拔。本文結(jié)合多年的薪酬咨詢管理經(jīng)驗和A企業(yè)的情況，以“選育用留”視角向您展示如何讓薪酬設計促進業(yè)績增長。
要讓薪酬促進業(yè)績增長，可以通過薪酬對員工“選育用留”的促進作用實現(xiàn)。使薪酬能夠吸引人員進入并留在企業(yè)，表現(xiàn)出切合企業(yè)經(jīng)營價值觀念的行為，創(chuàng)造出與企業(yè)經(jīng)營目標一致的業(yè)績，以群體業(yè)績的最優(yōu)組合達到企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。
第一，薪酬要能吸引人員進入企業(yè)
薪酬要促進業(yè)務增長，首先是要能夠吸引來適合企業(yè)的人才。這就要分析員工進入公司時首先看重的是什么？所謂“良禽擇木而棲”，員工選擇進入企業(yè)時首先考慮的是“企業(yè)本身”，這里包括企業(yè)的發(fā)展前景、行業(yè)內(nèi)的競爭力、企業(yè)的性質(zhì)等，因為這些會帶給員工不同的精神回報，規(guī)模越大，競爭力越強的公司能夠帶給員工更多的安全感與自豪感，而且從社會價值角度，員工進入這樣的公司個人的競爭力也會隨之提升，所謂的“從大企業(yè)跳槽到小企業(yè)容易”。當然實力再強的公司，如果沒有相對合理的薪酬也照樣難以招聘到合適的人才，這里的“薪酬”主要體現(xiàn)相對穩(wěn)定的薪酬部分，也就是工資福利方面，而對于獎金在進入企業(yè)前關(guān)注相對較少。
為了有效吸引人才，首先要分析為了實現(xiàn)公司戰(zhàn)略企業(yè)需要什么樣的人才，從哪里來？
以A企業(yè)為例：
（1）多數(shù)基層崗位對員工的能力要求較低，人員需求量大，首選村民承擔。還有些崗位要求員工具有一定的技能知識，此類崗位雖然人員需求量不大，但其作用發(fā)揮對企業(yè)的影響較為顯著，此類人員多數(shù)從外部招聘。外聘人員中，中層/基層主要來自于當?shù)?，高層管理者則根據(jù)情況可以在更廣范圍內(nèi)尋找。
（2）企業(yè)在當?shù)鼐哂幸欢ǖ母偁幜Αａ槍ζ髽I(yè)的人才需求特性，其薪酬水平定位在市場薪酬的中位值和低位值之間，基礎操作崗位的薪酬相比技能型崗位的市場競爭力偏弱。既保證能夠吸引適合人才，又降低了企業(yè)的人力資源開發(fā)成本。同時為了在感受上增加員工的內(nèi)部公平性，考慮到外部員工的職稱、學歷較高，在設置學歷、職稱等補貼隱形提高技術(shù)型崗位（多外聘）的外部市場競爭力。
第二，薪酬要能驅(qū)動員工的行為和業(yè)績
員工行為的邏輯產(chǎn)出是業(yè)績，從期望激勵理論來講，欲望—行為—結(jié)果—激勵是一個循環(huán)；薪酬對員工的行為結(jié)果進行有效的激勵，滿足員工的欲望，就會強化或改變員工的行為，以適合企業(yè)的經(jīng)營價值觀念，從而產(chǎn)生企業(yè)需要的結(jié)果。因此，薪酬過程的公平性就會對員工行為的業(yè)績產(chǎn)生非常大的影響，這就要求薪酬與業(yè)績關(guān)聯(lián)。
仍以A公司為例：對業(yè)績發(fā)展起決定作用的為公司的管理者，基層員工的主要發(fā)揮行為層面的執(zhí)行和服務功能。針對企業(yè)的業(yè)績管理情況，薪酬設計的重點在于如何確定業(yè)績薪酬，業(yè)績薪酬的比例是多少，薪酬的發(fā)放依據(jù)是什么？根據(jù)A企業(yè)的情況，在薪酬設計中區(qū)分管理層級設置不同的浮動薪酬比例，管理者的業(yè)績（浮動）薪酬占據(jù)較高比例，基層管理者比例降低。而且從發(fā)放依據(jù)上，管理者的業(yè)績主要體現(xiàn)在硬性的業(yè)績發(fā)展指標，基層員工的主要是行為/服務型指標。
第三，薪酬要能夠留住員工
只是吸引人員進入企業(yè)，而不能留住人員在企業(yè)中為企業(yè)經(jīng)營持續(xù)服務，薪酬就完全失去了意義。雖然有許多要素影響一個人是否繼續(xù)留在一個企業(yè)工作，如：事業(yè)發(fā)展、領(lǐng)導風格、工作環(huán)境、個人成長等。但是，薪酬及其組合策略，以及薪酬分配的公平性也是對員工產(chǎn)生影響的重要因素之一。
仍以A公司為例：村民員工在企業(yè)的穩(wěn)定性較高，但外聘人員的流動率較高，主要是把企業(yè)當作另尋高就的一個跳板，開始時接受較低的薪酬，但隨著個人能力的提升，對薪酬的要求也隨之提高，但公司的薪酬增長機制緩慢，不能滿足員工的增長需求。
針對A企業(yè)的情況，薪酬設計的重點在于如何確定薪酬的增長機制和薪酬組合。為了有效保留外聘人員，設置了寬帶薪酬，明確薪酬的增長機制，員工可以根據(jù)考核結(jié)果和工齡情況得到加薪機會。同時根據(jù)績效和工齡情況設置了不同的薪酬福利備選包，這樣隨著個人能力的提升，員工獲得的穩(wěn)定性收益也得到明顯提高，一方面增加了員工的經(jīng)濟性收入，另一方面也增加了員工的內(nèi)部公正感，而且更重要的是這些人力資源投資建立在業(yè)績增長的基礎上之上，不會給企業(yè)帶來較大的成本壓力。
薪酬設計是一項復雜的系統(tǒng)工程，他不是一項獨立的工作行為，還要考慮與其他人力資源管理系統(tǒng)的匹配性。通過對A企業(yè)的了解，發(fā)現(xiàn)其管理者的職業(yè)化能力有待提高，對員工的把控力度弱，為了減少人為因素造成的內(nèi)部不公正感，A企業(yè)的薪酬設計中體現(xiàn)了更多的剛性原則，彈性上相對減弱。
根據(jù)以上的思想設計出完整的薪酬制度后，我公司咨詢顧問向A企業(yè)的總經(jīng)理進行了全面的匯報，得到了總經(jīng)理的高度評價，在員工中也反應良好，員工的主動離職率得到明顯遏制，對客戶的服務質(zhì)量也進一步提高。A公司總經(jīng)理提到，隨著企業(yè)的進一步發(fā)展，經(jīng)營環(huán)境的逐漸變化，薪酬也需要隨之調(diào)整，希望我們在今后仍能夠提供支持幫助。
表面上看似相似的薪酬設計方案，在A企業(yè)能夠成功，但B企業(yè)可能就會失敗，關(guān)鍵在于是否適合企業(yè)的業(yè)務發(fā)展。希望A企業(yè)的設計案例能夠給您以啟示。